大规模体系的公司变好需要多年经验 变坏却在一夕之间！(3)

三、

1979 年的一天，强生公司的总裁 James Burke 把二十几名高管招到自己的办公室里发了一通火。“我们自己还信不信墙上贴着的那些公司信条了?我们首先要满足用户的利益，其次是员工的利益，最后才是股东的利益，这是空话还是我们真正想要实现的目标?如果我们不想真的实现它，就把它从墙上卸掉好了。”

所有公司都有自己纸面上的道德教条，可是只有当员工会发自内心服膺它们，在日常工作中自然而然实践它们的时候，这些教条才有意义。要员工承认道德价值一点也不难，可是商业究竟是商业，每个人都有业务上的压力需要满足，而道德准则总有和业务需求不尽然相符的时候。坚持道德底线的困难在于，它不仅仅是自己一个人的事。要敢于坚持就同时还意味着：

——你要时不时主动和别人争论。这些争论大多数时候并没有什么大义凛然的理由(如果有，反而比较好办)，而只是一些微妙的，看不出明确是非对错的争议点。

——别人不会因为你提出异议就选择绕开或者架空你。

——你不担心争论会影响到日后别人在工作上和你的合作。

——你不害怕指出别人或者自己犯的错误。如果公司遭受了损失，你不担心别人会把责任怪罪在你头上。

更重要的是，你必须确信别人也这么想。

这有多难?或者换个问法，有多少公司能在人数上万的时候还能理直气壮地说，绝大多数员工都能做到这一点?

很显然，没有人真的有胆量不断去挑战自己周围的环境，除非有一个强有力的共同观念作为后盾，让这么做变成一件政治正确的事。这种共同观念需要是如此强大，以至于当一个人大声说出“我们不能伤害用户利益”的时候，他能心安理得，没有后顾之忧，不觉得自己会成为异类受到冷落。一个人面对的几乎所有问题最终都是个人安全感的问题，而价值观的目的就在于能够提供一个的心理上和利益上的保护。只要安全，人们是愿意做得更好的。

但是价值观不是天上掉下来的，它是在公司自上而下每日每夜的奖赏与惩罚、接纳与排斥、鼓励与批评之中涓滴凝结出来的。所有员工都可以本能地判断出什么是空话，什么是高调，什么才是公司老板和同事真正在乎的事，然后心照不宣地在所有具体而微的层面上实践它。不一定每个人都会汲汲营营地每天琢磨如何最大化自己的利益，但至少没有人会去做周围的人事实上并不鼓励自己去做的事。这甚至都不能叫做潜规则，只是本能地适应自己所处的环境而已。

而这个环境一旦形成，几乎没有任何人力可以再去扭转它。来自外界的批评就更不可能了。